按照传统模式开发新能源汽车，早晚会死掉，只是时间长短的问题。

发展百年的汽车行业，已经形成了惯性思维，同样的流程，同样的指标体系，固定的评测标准，依靠标准的对标系统完成车型开发，仿佛这样的产品开发模式已经成为了固定的准则，即使面对行业变革，大多数企业依然没有抛弃，可能只有这样，才是科学规范不出错。然而，这种对标思维，他抵御真正市场变革的能力在减弱，因为变革向来是没有固定参考系的，在全新价值评价领域上，过往的传统方法可能连说清楚价值本身是什么都做不到。

新能源变革，绝不是简单地把燃油机更换为电池和电机。油车已经是非常成熟的发展体系，产品更新要解决的基本是比上一代产品或竞品在某些维度上更进一步的问题，所以可以通过参考已知的明确的参考系进行策划开发，这是典型的对标逻辑；但电车仍处于密集技术探索期，有无限可能会发生，如果只是简单的把燃油机更换成电池、电机，采用对标体系优化性能，那我们为什么购买电车呢？因为在当下，充电网络并不完善、电池成本高、充电效率不及加油效率，替换油车，其实购买电车的用户利益是受损的。因此，这种情况下，就必须积极挖掘电车的独特优势，开发针对电车特有的使用场景和用车体验，足以用更优秀的体验价值弥补电车的不够成熟。这就需要电车企业不断寻找全新的价值点，而不是通过油车的对标体系追求已有内容的优化。 

所以，在电车产品的开发上，我们要跳出这种固有的对标体系，首先要回归到思考的起点，我们开发一款新车型的根本目的是什么？是为了帮助用户解决问题，而且是解决用户最本质的问题，因此一切创造价值的活动都应该是给用户带来更好的体验。我们真正的对手绝对不是当前市场已有的竞争对手，而是用户的预期。

 那么用户的预期由哪些维度决定呢？张晓亮在其著作的《体验驱动变革》书中说道“首先依然是我的用户是谁，用户的背景和身份决定了他对车的基本要求。其次是他过去的用车经验，这决定了他对产品的评判标准。第三是用户期待把车用在哪些场合，用来解决什么问题。这里需要对使用场景和用户任务做尽可能地归零思考，理解用户最根本的用车动机是什么。最后，在他的可选范围内，或者已知的产品当中，竞争对手给用户传递了哪些具体的价值或者解决方案。” 

不要只把物流车当做经营工具。我们把问题聚焦在物流车上，我们都说物流车是生产经营工具，所以常把“工具”作为产品开发的主要方向，更多注意力放在车与货的关系上，比如如何装更多货、如何拉更多次货，这种开发就是在延续传统的对标逻辑，在已知范围内继续做到极致，但新能源物流车继续这么做的话，与油车对比看，又有什么竞争优势呢？我认为新能源物流车的开发应该有两条主线，一条是在已知范围做的更好，如何技术降本、如何提高货箱空间、如何提升三电效能、如何车身轻量化等等，这些是需要大量时间和资金长期投入，这也是生产厂家最容易去做，而且必须要做的基础，但这也是造成产品内卷的根源；另一条主线我认为是未知范围的探索，这部分是大多数厂家都欠缺的，太多的精力投入到了已知范围，都在关注续航、充电，这些确实是电车最重要但同时也是最基本的，大家基本都一样了，也就不再是亮点了。电车与油车竞争，我认为关键就是在未知领域的探索，因为电车不能再与油车比性价比、比性能，根本不是对手，要从人的角度、场景的角度，挖掘与油车的不一样，找到提升用户体验的亮点。

未知内容的探索，不应是用户告诉你的，而应是你发现的。我在厂家多年的工作经历发现，作为公司核心的车辆企划部门，有的产品经理在做产品企划时，竟然会不接触用户，即使有做用户调研项目，也太留存于表面，根本不会对产品开发有建设性作用，一切用户告诉你的，基本都是用户基于竞品现状的使用反馈，也就是对标逻辑里的内容了。所以探索未知内容，我认为有两个关键节点，在产品开发过程中是要认真对待的，其一是产品定义阶段的用户需求洞察，需要设身处地的参与到车辆的运营场景中，跟踪车辆实际运营情况、用户驾驶操作等等，通过记录、观察，发现发现用户的不方便，找到车辆在运营场景下更好的提升点；其二是在第一批用户使用后的产品验证，我认为这是对车辆本身使用评价最好的阶段，没有形成口碑背书，单纯的是车辆客观的评价。当然完整的需求洞察体系，远不止两次调研而已，我只是在考虑到成本和重要程度，个人认为以上两个节点的洞察更为有价值。

最后，期望我们新能源物流车市场能真正走出自己的新能源之路！