这几年中国城镇化和电商行业依然保持着快速的增长，但从事城配物流业务的相关企业却都感到一个字——“难”，尤其是今年上半年。原以为疫情结束经济复苏，行业迎来爆发式增长，但现实是似乎更难了。倒不是业务减少了，而是业务单价越来越低，而业务成本越来越高，导致毛利越来越低，加上固定成本开支也不降反增。结果，忙活了大半年，不仅没有赚到钱，相反还有不少落了亏空。

01 城配物流陷入困境的源头

很多行业人士一直不明白，为什么业务一直都在增长，却是赚的越来越少，甚至难以为继。事实上，主要原因主要是以下五个方面：

第一是社会物流总费用占GDP的比重有极大的下降压力与空间，而城配物流成为物流成本优化的首选，此背景下城配物流传统分工与经营将难以为继。

我国物流成本占GDP的比重远高于新兴经济体，更是高于欧美日等发达国家。2010年我国全社会物流总费用占了GDP的17.8%，比发达国家当时9%左右的占比高出近一倍，其中运输成本又占到社会物流总成本的50%以上。

因而降低整个社会物流成本占GDP的比重就是必然趋势。2015年这一比重降为16.6%；2022年降为14.7%，而新兴经济体仅11-13%，欧美日发达国家这一比值仅8-9%，其中美国这一数值是7.6%，我国还是美国的2倍以上，还有巨大的下降压力与空间。虽说12年时间，比值下降仅3.1%，但相对2010年17.8%的费占比下降则是20%左右，如果我们的社会物流总费用占GDP的比重，也达到发达国家的水平，相对于2010年费占比将下降50%以上。

社会物流总费用对GDP来说它是产生GDP而发生的社会成本。但对物流行业来说，它就构成了整个物流行业的收入。费占比的大幅下降相当于产生单位GDP，将支付的物流成本大幅下降。

这也就像工程施工行业，如修高速，原来修一公里造价预算是3000万元，现在要求同样的条件修高速，每公里的造价需要降低20-50%。单位造价预算的大幅削减之初让很多施工企业难以适应，原来工程毛利近20%，现在仅5%，原来可以粗放管理，过度消费和无端浪费。现在稍不留意就会赔个底朝天。

而物流行业正在遭遇同样的大环境，单位产出物流费用正在大幅压缩，而且压缩幅度还有很深，时间持续也会很长。整个物流行业的单位产出费用都在压缩，这一压力必然会传递到物流的各个环节及相关企业上。单位预算都砍了20～50%，作为物流业重要构成的城配物流，因单位物流成本更是远高于干线物流，成为成本首先被优化的细分域，处境就更为艰难，城配物流各业务环节还像原来那样经营不亏不难才怪。

第二个主要原因是城配物流传统的业务分工导致物流节点过多，物流效率低下，人员、设备、场地闲置率极高，浪费严重，虽物流费占GDP比高，但分摊到每个作业环节的费率水平都远低于国际水平。

我国城配物流管理大部分停留在过去粗放型的货源供应、储存、运输、中转、装卸、分拣、配送等单一的流程操作管理上。

我国产业结构中第一、二产业占比还将近50%，工业品和农产品是城市物流的主要货源。因为市场信用与信任体系尚未健全，相对于集配与共配这些既经济又先进的配送模式，散配还是目前城配主流。由此，导致同一订单货物多次储存，多次装卸，交叉运输和重复运输及多次分拣，将原本简单的业务流程拆分成既多又复杂的业务流程，不仅影响了物流时效，增加了物流成本，对承运货物的安全完好也是一个重要挑战。与此对应的是占了物流总费用50%的运输成本，因散配导致的有限装载和返程空载，导致运输工具平均利用率仅40%，60%属闲置，其中的成本浪费就可想而知。前文说到了我国社会物流总费用占GDP的比重是发达国家的两倍以上。但既多又复杂的业务流程使得每个业务流程能分到的费率单价自然被压的很低。仓储租金价格、吨公里运输费用、物流从业者人工费用等等也远远低于西方等发达国家，平均每一个环节，每个要素的单位物流成本仅是美国的1/2，日本的1/4。在这种情况下，城配物流行业的各相关企业能不难吗？

这就如同改革开放之初的国有企业，两个人的工作硬拆成五个人做，结果五个人也只能去分原本两人的工资，当时还美其名曰为低工资高就业，其实每个人都过得很艰难，关键还在于人浮于事严重影响工作效率。

第三个主要原因城配物流业的固定资产投入增加，各种运营成本不降反增。

在新的市场环境下，城配物流业的固定资产投入主要在两个方面：一是信息系统。无论货物平台，仓储单位还是承运，分拣及配送企业，在物流信息条码化和数字化的今天，不上信息系统是难以想象的。二是新能源货运车辆的购置或租用。目前各大中城市对城区燃油货运车辆都有通行道路和通行时间上的限制，而对新能源货车则不受限，因而从事城市配送的承运商多少都需配备新能源货运车辆。而新能源汽车的一次性购买成本要远高于同类燃油车。其他固投较大的如快递业分拣中心全自动化分拣设备，仓储业存取货机器人或机械手等。

另外，除了固投增加外，人工成本、仓库租金等基本上每年都有幅度大小不一的增长。

第四个主要原因是城配物流的市场格局的变化。

曾经少品种大批量终端客户自取的物流需求格局被多品种，少批量，多频次，送货上门等新市场需求格局所取代。无论发货地还是收货地都分散到了全城各地，使取派件既无规模又添难度。

另外，除了传统的城配物流业务外，外卖与即时送跑腿业务的兴起，使城配物流业务三分天下，大量年轻的城配物流司机转行做了外卖小哥和即时送骑手，在工作条件，工作强度，收入水平上互相比较，也抬高了城配物流的人工成本。

第五个主要原因是行业进入门槛低，市场相对复杂与混乱。在低价重压下不少企业和群体通过超载，租用低价非标物流仓库，用老旧排放严重不达标车辆运货以达到低成本抢市场，用低价低质冲击市场。

02行业价值链重组是城配物流行业走出困境重要途径之一

上文从五个方面分析了目前城配物流业整体陷入困境的主要原因，但如何脱困才是本文分享的重点。本人认为只有从城配物流的源头开始，对行业价值链重组及相关企业推动商业模式创新方能摆脱行业发展过程遭遇的困境。

我们先来说说行业价值链重组。什么是价值链，价值链是对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。其中，企业内部价值链是行业价值链的一部分。

行业价值链既是这一行业各参与主体的分工与协作链，也是与之相伴的价值增值链，成本分摊与收益分配链。根据行业价值分布的微笑曲线，一般来说研发设计和销售这行业两端附加价值高，而居于行业中间生产环节附加价值较低。

信息技术和电商的快速发展大大提高了物流行业运转的效率，传统的产业分工明显不能适应当前市场发展需要。很多企业非常注重企业自身价值链的提升，在持续优化企业内部的作业流程，提升效率，控制成本，但大多数行业企业都很难站在整个行业的高度去分析行业价值链的问题和推动行业价值链的提升。就如同革命时期，普通百姓无论怎么努力都很难改变命运，他们不知道社会制度问题才是一切问题的根源。不对社会制度进行革命性的改变，大多数百姓的命运也很难改变。

重塑城配物流价值链的第一要务就是重组行业的分工协作。

只有将不必要的环节该砍砍，该并并，减掉多余业务环节，才能对应裁汰冗员，从而减少这些环节人，财，物和装备投入，同时让重组后留存的环节获取更高的作业单价与更多的收益分配。

如现在每一个大的快递公司在一个大城市都设有一个分拣中心，其间的仓库，分拣设备及人工投入巨大。如果能像机场统一服务所有的航空公司一样，由一个主体负责运营一个大的分拣中心服务所有的快递公司，并将分拣后的快递用大货量配送车辆及仓储笼直接送往特定的终端取货网点，如菜鸟驿站等，就可以既节约各快递公司对分拣中心的巨额投入，也可以减少分布更多更广的配送网点及派件员的投入，而且在作业上可以减少一装一卸一拣一末端派件，快递公司只需专心做好揽件和电商云仓管理业务。

诸如此类，砍掉的不仅是业务环节还有这些环节发生的成本，在整体业务收入不变的情况下留存业务收入就会明显增加，相关企业自然就不会觉得那么难。

重组行业价值链的第二要务就是相关企业革新或转变企业价值观念，构建交互式战略下的行业价值链。

企业传统的价值观在于如何向上游供应商获得低的供货价格，并想办法高价卖给下游客户，企业在其中赚取最大的差价。而在新的环境下，行业价值链重组中，相关企业需转变传统的价值观，即与供应商的交往不是要追求进价最低，增加自己的利润，而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率。 跟自己的经销商或下游客户之间，也不是要向他们出售更多的商品，而是应寻找方式，增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。

行业上下游企业之间，要转变这一观念又牵涉到一个核心问题，就是双方彼此如何构建信任关系的问题。信任不仅是指某家公司诚实、可靠，而且要求企业双方互相关心对方利益，任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作关系。

在生意场上不存在纯情感的信任关系，牢固的信任关系构建在利益的基础上。常见的方式就是互相投资参股，双方对共同的资产投资，建立利益共同体。如菜鸟参股四通一达，电商平台参股云仓， 整车企业参股运营商等。只有如此，任何一方才会积极为合作者考虑，帮助合作者降低成本，提高企业经营效率，在合作者处于困境的时候，出手相助。

建立信任之后，相关企业就需要构建交互式战略。在今天激烈的竞争环境下，战略不能再像传统工业模式那样，只是价值链中一系列固定活动的安排了，成功属于那些能调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客，重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。

如新能源物流车经销商与运营商，不再是为代理产品量、价及各种市场支持而与主机厂博弈。而是参与到同主机厂共同搭建的平台资产上，如吉利商用车吸引经销商参与其第一、二轮融资，开瑞与经销商共建开新工坊等，如今新能源汽车产品为王的时期，帮主机厂开发爆品，就是经销商对主机厂最大的贡献，而不是仅仅为主机厂多卖了几辆车。

重组行业价值链的第三要务就是就是重新审视与评估各业务活动输出的结果的价值，想办法增加每一环节的价值。

物流的核心价值在于保证交易的及时、准确、完整与经济的完成。因为在任何交易活动中，商流、信息流与资金流如今都可以通过互联网线上完成，唯有物流特别是实物物流必须通过线下完成与实现，所以无可替代。

企业生产运营的结果是产品与服务，其中有些产品是企业的主要输出，也就是企业的主要产品，我们称此类经营活动为基本活动，但与主要产品一同产出的还有一些是伴生品，我们称此类经营活动为支持活动。如下图企业要做的就是通过企业基本活动和支持活动的分析，帮助企业确定其有哪些资源、产出和能力可以帮助企业增加其产出价值。

过去我们往往比较关注主要产品及其市场价值而对伴生品及其价值关注不够。而今，市场环境不断发生变化，新产品、新材料、新技术的出现，使很多原来价值不大的伴生品的市场价值发生了重大的变化。

如新能源汽车主机厂对每台出厂的新能源汽车都有一套后台监控数据，这些通过车载T-BOX采集与传输的数据对主机厂来说既要专人管理，又要购买流量费用维护，属长期费用项目。但这些数据对保险公司承保却是一个非常关键的数据，如果有些数据支持，保险公司完全可以针对不同客户提供是否承保或给予什么样的保险系数。而不会像如今仅能根据全行业保险赔付率和是否出险决定客户保险的系数，使得整个新能源汽车特别是营运车辆被高额保费或频繁被拒保所困扰。再如当年江西的云母矿主要是用来烧制瓷器的，现在却主要用来提取碳酸锂。

城配物流业，基本活动及核心产品与服务是货物的流通与流转，但其支持活动及伴生品却是与物流相对应的商流、信息流、资金流与人流等。这些商流、信息流、资金流与人流对谁有用，价值几何需重新审视，对某些特定群体价值越大，可以索取的回报也就越高。电商2.0中常说“羊毛出在狗身上，让猪来买单”不是猪傻，而是此伴生品中一定有对猪有价值的东西。

03 商业模式创新是城配物流行业脱困另一途径

城配物流行业想要脱困除了推动行业价值链重组外，另一重要出路就是推动商业模式创新。

商业模式是指为实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求、实现各方价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

商业模式既描述和规范了一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。也清晰的描述了公司通过什么途径或方式来盈利，包含公司的组织、产品、服务形式、市场等。

从企业战略视角来看，商业模式被视为是企业战略的核心反映，并被看作改善企业价值链的战略管理工具或作为战略管理的中介机制。商业模式被认为是支持企业的战略创新流程、产品和服务营销，可以通过改变市场竞争过程中的主要盈利条件来获取竞争优势。

商业模式从提出到现在近百年的演化过程，如今已形成数十种各种类型的经典商业模式，各种模式和要素进行总结和概括一般都用商业模式画布来进行描述。商业模式画布由九种要素构成，如下图五：

这九大要素归结起来其实就是四类，一是企业的核心资源与能力（含关键业务活动、关键资源和关键合作伙伴），二是企业能提供什么样的产品与服务（价值主张），三是客户关系（渠道、目标客户与客户关系），最后一类就是财务关系（包括成本构成与收入来源）。每一个要素都不是一成不变的而是随时可变的，推动这些要素的变化不断进行重组就是商业模式创新。

然而，无论如何进行要素重组与创新，几个基本的原则是不能变的。

第一是如何服务好目标客户，构建好的市场形象与客户关系。市场细分与目标市场选择及市场定位是重中之重。大多的企业总是想将自己的产品覆盖更多的客户群体，以增加客户基数与市场容量，殊不知在现代市场竞争异常激烈的背景下，只有对某一特定的细分市场的需求与痛点精准的把握才能构建产品的差异化竞争优势，只有服务好精准的目标客户才能获市场优势，大而全小而全最终都会因没有特点而被淘汰。

第二就是充分利用自己的核心资源与能力，放大自己的价值主张。每个企业拥有的核心资源与能力是不同的，任何一个企业都有诸多优点与优势。如果只能说一条且唯一的优点或优势是什么，这一优点与优势就是企业核心竞争优势，就是企业商业模式创新需要以其为中心进行设计与放大的。同时企业的诸多缺点和不足也只能说一条，这一缺点或不足就是企业商业模式设计中想办法要规避或引领合作伙伴进行补短的。目标就只有一个，那就是放大企业的核心价值主张：能帮客户解决什么问题，能给客户带来什么价值。没有核心价值主张，企业就没有什么价值，客户怎么给你付费。

第三就是无论商业模式如何创新都是为了企业和系统中的相关伙伴能够持续盈利，整个系统价值最大化。对成本构成，收入来源构成及如何持续盈利需通盘考虑。

在当前城配物流各细分领域，我们以新能源物流车主机厂商业模式创新为例。

新能源物流车主机厂在商业模式设计与创新上第一个需要考虑的因素就是你是谁，你有什么？能做什么？

很多主机厂并不了解自己，也就无法了解自己的优势与不足，不去放大自己的优势或通过合作补短板，自然也就无法发挥自己的资源优势与相关能力，往往还经常自视过高，干出很多远超其能力所及的事，结果一地鸡毛。东风特汽、陕汽通家等行业先烈，及现在已停产的南京金龙、新龙马等企业都是如此。

新能源物流车主机厂在商业模式设计与创新上第二个需要考虑的因素就是你想服务谁？你能给他们带来什么价值？

任何新能源物流车主机厂在对自己客观评估后，在商业模式设计上需要聚焦的就是企业看好哪一应用场景，并根据这一场景开发相应的产品进行精准的投放。中国的城配市场规模很大，现在的新能源物流车累计销量与市场渗透率还很低，主要的原因是新能源物流车还没有构筑起相对于燃油货车明显的经济优势，还很难全面替代燃油车。越是如此，就越需要主机厂围绕着某一应用场景开发出有针对性的爆款产品，方能上规模，有规模才能降成本，只有有了适用性与成本上的双重优势，新能源物流车全面替代燃油货车的时代才会真正到来。城配使用场景细分非常多，是城市重货配送市场，还是轻抛货市场，或商超配送市场，或城市快递转运市场，或城市搬家市场，或城市冻品配送市场等等。太多的主机厂希望自己的产品能卖给所有城配运输客户，结果不仅销售不理想，还掉进了“卷”和价格战的漩涡。

新能源物流车主机厂在商业模式设计与创新上第三个需要考虑的因素就是你有哪些重要的合作伙伴。

主机厂一般只将零部件供应商和经销商当作重要的合作伙伴。但对终端客户如何构建跟他们的客户关系与密切联系，大多数主机厂都没有什么办法，往往由经销商去维系跟终端客户的关系，因为厂家售后一般也外包给经销商或特约维修厂了。在互联网与信息技术如此发达的今天，主机厂不能跟终端客户建立起固定的联系并将他们拉进自己的重要合作伙伴序列是新能源物流车主机厂最大的失误之一。事实上，一个能给最终用户带来额外利益的APP就可以将所有的购车用户捆在一起，APP完整提供信息与功能有：车主与车牌，购买时间，定期或预约保养，远程找车、预约充电，免费送电，网上商城，参与建议送积分，定期抽奖，B端或C端当地货源信息，车主生日礼物，更多的包括品牌二手车回售，品牌二手车的销售，保险代理，旧车重置等等，由此可以构建一个车主生态圈。这一用户群为主机厂开发爆款车型或改善提升产品提供最大的智力支持。

而对于物流车购车群体面临购买保险难，购买保险贵的问题，及物流车金融都是三方金融，利率极高问题。主机厂应该将特定的保险公司与商业银行拉进自己的重要合作伙伴范围。与某一家全国性财产保险公司建立合作关系，将保险公司需要的车辆驾驶情况相关信息向其开放查询，保险公司对其车辆用户按查询结果给予相应的投保待遇。与某一全国性商业银行合作，承诺销售规模与断供托底代运营模式，解决银行授信的规模性与资产安全性问题，而银行表内业务的利率水平仅5%不到，相对三方金融基本年化都在12%以上，在融资成本上就为客户大幅节省，只有为客户创造价值，其自身才有价值。

04 结语

城配物流行业目前是很困难，但只要敢直面困难，办法还是比困难多。行业价值链重组与商业模式创新仅提供了一些思路，希望行业同仁脑洞大开，积极为行业和自身寻找各种更好更适合的方法，此文仅抛砖引玉而已。