第一节  中国市场获超比例增长 

      记者：您能否介绍一下德国大陆集团的业务架构？ 

      蒋•孔克：从全球架构的角度来说，大陆集团是一家国际性跨国企业。我们基本上是按照业务部门建构的。我们旗下有两大集团，分别是汽车集团和橡胶集团。在汽车集团下又包括三大部门，分别是动力总成、底盘与安全及车身电子系统部，也就是说我们在汽车行业的各个重要领域都有涉及。橡胶集团也是大陆集团在140年前创立的，旗下包括轮胎部门和康迪泰克，后者专注于橡胶技术专业，是该领域的全球领袖。 

     记者：今年第三季度大陆集团的销售额和净利润都取得了较大幅度的增长，而今年整体汽车市场是持续向下的，大陆集团是如何在整体市场低迷的情况下，做到这一点的？ 

      蒋•孔克：其实今年大多数时候，全球市场形势相当不错，当然现在受欧元区危机影响，欧洲市场有些阻力，但美国市场仍很强劲，亚洲也挺强劲，日本从去年自然灾害的冲击中有所复苏，因此我们在那里的销量也有所增长。而在中国市场，尽管增长率有所放缓，实际增长率仍达到7-8%左右。 

      记者：新兴市场在大陆集团净利润中的贡献率达到多少？ 

      蒋•孔克：我们公司通常不按地区分别统计利润，但我可以告诉你的是，中国对我们的全球利润有很大贡献，我们在中国市场有一个很积极的市场计划，即我们所称的超比例、高盈利增长。事实上，我们的很多业务单元都属于中国市场的领袖，比如在底盘与安全事业部，电子制动系统、液压制动系统、安全气囊和传感器方面都是第一名，在这四大业务单元，我们都在中国占据了领头羊地位。车身电子部门的情况同样如此，包括信息系统、车载智能通讯、车身电子和仪表组等方面都表现极佳。在动力总成方面，我们在变速箱控制单元方面居于领先地位，在发动机系统业务上也很强劲。我们专注于经济适用型车，这一策略在整个汽车业务上都很成功。 

      记者：中国市场在大陆集团中处于什么地位呢？希望能用数据来说明情况。

蒋•孔克：我们无法就具体市场提供此类数据，但我可以指出的是，截至2011年底，亚洲市场贡献了大陆集团全球营收的17%，到2012年年底时，我们才会有新的数据，因为这些数据不按季度披露，而是按年度披露。而中国当然在亚洲的总数据中占到了相当大的一部分。 

      第二节  投资中国与欧洲低迷无关 

      记者：据我观察，今年和去年大陆集团在中国市场扩建了很多工厂，还有很多新的投资。大陆集团在中国市场这样加速布局和提高投资额，是否与欧洲市场比较低迷有关？ 

      蒋•孔克：并非如此，这是两个不相干的问题。我们在中国的投资是由我们在这个市场上取得的成功所驱动的。你说得很对，我们在中国已有18家工厂和8个研发中心，明年我们还将大规模扩建合肥的轮胎工厂，12月6日我们已在长春开设一家新工厂，康迪泰克方面也有新工厂将会落成开工。也就是说，所有集团重要业务都会开设新厂或大举扩建。接下来12至18个月内，我们在芜湖还会有新厂落成。这一切都是基于我们在华的增长计划和商业计划，与欧洲的形势无关。 

      记者：实现这个目标的过程中，大陆集团未来三到五年内预计会面临哪些挑战？如何应对呢？ 

      蒋•孔克：企业经营中总是有日常的障碍和挑战，对大陆集团来说，我觉得当公司进入不同市场之时，无论是中国、巴西、印度还是别的什么国家，理解文化问题都非常重要，中国同样如此，这是我们来到中国后最早遇到的问题之一。一家公司全面本土化越快，就能越早地解决这些障碍。我认为关键在于：将应对主要障碍作为主要目标，这是我个人信奉的理念，也是大陆集团遵循的哲理。我们可以跨越国境经营业务，这不仅是在外国建厂，还意味着在不同文化下成功管理。培训就是这样一个具体的例子，我们是一家总部位于德国的跨国公司，因此在中国为本地员工提供培训时，无论是工程团队、业务部门还是跨部门职能组织的人员，我们都为其中很多人提供在德国工作的机会。重要的是，我们还为德国同事提供培训，使其更好地理解中国文化和市场，因为我们是一家跨国公司，需要跨越国境进行交流。 

      记者：您刚才说大陆集团在本土化方面做得非常好，那能否具体谈谈相关措施？用哪些措施留住本土人才？ 

      蒋•孔克：这一点相当重要，本土化是很多公司都在谈论的话题，大陆集团的成功秘诀之一是：涉及本土化时，我们注重整个价值链，而不只是制造、采购，当然制造、质保和原材料采购也包括在内。但作为一家科技创新型企业，我们还投资于研发中心，仅在中国就有8家研发基地，这是大陆集团本土化成功的关键。我们在中国为中国市场设计、开发产品，有时在中国设计的产品还在世界各地其它市场应用，因为实践证明它们非常成功。这一切是才华横溢的中国工程团队完成的，同时也归功于全球研发网络。当然这类中国人才非常宝贵，因此如你所说，招聘、慰留这些人才也是重要议题。 

      关于人才慰留问题，要成功地留住人才，首先得从招聘做起，我们严肃对待招聘事宜，试图以此向求职者和员工表明：他们对公司至关重要。我们与中国多家学校有合作，从这个环节开始努力。当然这又引起了薪酬与留才问题，慰留当然离不开有竞争力的薪酬，但它实际上是一揽子问题，包含多种因素，比如工资、工作与生活的平衡以及培训，我们也做培训工作，还在部门、国家之间进行很多跨界轮岗。这一切让我们在留才方面做得相当好，而且我们很注重这个问题，包括我在内每个经理人都有非常具体的留才目标，所有厂址、所有中国经理人都有这种目标，这使任何经理人都意识到这是其业绩中的重要一环。 

      第三节 新能源汽车待政策清晰 

      记者：中国工信部和科技部在中国应发展哪种新能源车的问题上出现了很多论战，您作为一家非常专业、规模巨大的汽车零部件厂商的最高级领导人，认为中国适合发展哪种新能源车呢？ 

      蒋•孔克：很多汽车公司、OEM公司和供货商都想知道该问题的完美答案，可惜情况还不清晰，而且政府政策的影响很大，在任何国家都是如此，中国也不例外。去年发布的十二五计划相当强调电动车，但一年后该计划已被修订，更加重视二氧化碳和其它温室气体的排放问题，即最优先的是如何提高内燃引擎的效率，其次是发展混合动力车，或许晚一些才侧重电动车。我认为大家都在等待政府政策的清晰化，因为电动车和其他新能源车的成功发展需要大量基础设施的建设。基础设施是一个问题，成本与价值问题也不容忽视，而现在电动车和混合动力车成本比内燃引擎车高。无论政府希望走混动车、电动车还是微混动车之路，政策的清晰化都有好处。需要何种基础设施？何种充电站？应该更适合乡村地区还是城市中心？这些问题都很复杂。但确定的是，中国肯定会成为全球新能源车发展的先行者。 

      记者：目前大陆集团在新能源车的研发方面有哪些成果？是否已经投入商业化生产？ 

      蒋•孔克：我们已经投产好几年了。比如在混合电动车系统方面，我们为奔驰公司S400 Blue车型和为宝马的7系高效混动车供货，去年开始我们还与雷诺公司在Kangoo和Fluence两款车型上进行合作。这些都是已在生产的车型，我们在中国也有生产电机，比如在天津。这些都是肯定已经生产的，而不只是开发活动。不过你触及了一个重要问题：不仅要开发，更要投入生产。本行业所面临的一大挑战是，相关技术的工业化，即能够以可承受的成本生产数以千计的车辆，同时还保持所需的高质量水平，这需要各方的密切配合。大陆集团中国区最值得自豪的事情之一是，今年一家OEM公司与我们合作，共同开发提供电动车。合同中写明我们不能公开合作客户的身份，但谁知道呢，或许在上海车展上客户会自己宣布该计划。 

      第四节 中国OEM需塑造自己的DNA 

      记者：您认为中国怎样才能发展为一个成熟的汽车市场？您有哪些建议？ 

      蒋•孔克：我认为今后五年对中国汽车产业的发展至关重要，我预计该产业仍会持续增长，不会有双位数增长，7-8%乃至近9%的增长，仍属于扩张中的行业。今后几年相当重要，对中国OEM公司来说尤其如此，他们需要专注于塑造自己的DNA。我的意思是：在德国我们有奔驰、宝马和大众，每家汽车公司都代表着不同的产品，拥有自己的DNA。现在略有放缓的市场为中国OEM公司提供了一个机会，每家品牌都应该想清楚：希望其品牌代表什么？从而塑造作为汽车公司的DNA，希望走怎样的道路，专注于相关的科技和产品。这还有助于它们发展为全球性的成功汽车公司。 

      最后再加一点评论，我觉得我们将开始看到汽车公司之间的整合，汽车行业是资本密集型的，而现在市场还相当碎片化，市场上或许三分之二约70%的汽车生产平台的产量都少于20万或25万。这种碎片化的市场形势造成了严重的工程问题，使汽车公司不得不生产很多种车型。当然，归根结底这还很可能造成质量缺陷。我预计在今后几年中这种碎片化会减轻，或许大型汽车公司的平台数会减少，而产量会有提高，如此可以专注于核心工程问题，从而为消费者带来价值更高的汽车。 

      记者：那中国汽车市场会出现并购浪潮吗？大陆集团会参与其中吗？ 


      蒋•孔克：在合并并购方面，我认为更多地是涉及到汽车公司，大陆集团作为零部件提供商当然不会直接参与。我认为这是不可避免的，光我们在中国就有超过70家客户呢。但我认为整合需要一定时间，我不认为会迅速完成，某种程度上这还取决于政府想要扮演的角色，因为很多汽车公司都是政府全资或部分控股的，包括省级政府也有参与。这不是秘密，在十二五计划中也有提及，政府是希望实现某种程度上的整合的。但我认为这需要很多年，不会在今后三四年就大举发生。此外，关于并购最重要的问题是整合，收购一家企业、并购一家企业并不难，但最重要的是如何整合好这些公司。