Uber不会有比2017那年夏天更糟的时候了。
鉴于该公司不断下跌的声誉和股价,以及加州议员对其商业模式迫在眉睫的威胁,这一点可能令人难以置信。不过按照《纽约时报》记者,《Super Pumped(热血澎湃、打鸡血)》一书作者Mike Isaac的说法,无论就内部还是外部而言,那年夏天都算得上是该公司史上最黑暗的时刻之一。《Super Pumped》这本书正是Uber的编年史。
Isaac说:“ 2017年Uber完全被困住了。戏剧性的事情一个接着一个”。前工程师Susan Fowler写了一封信,在信中揭露了CEO Travis Kalanick在Uber内部居然培养骚扰文化;后来Kalanick在坐车途中训斥一位Uber司机的视频也被曝光; 接着是“Greyball”,一个专门用来欺骗执法者的秘密计划又被人发现了; 在Kalanick接受特朗普总统短命的战略与政策论坛的位置之后,一场抵制Uber的病毒式运动开始生根发芽;Google子公司Waymo 还在起诉Uber涉嫌盗窃商业机密。所有这一切全都发生在短短的几个月内,投资者,还有前司法部长埃里克·霍尔德所做的公司报告,均看出了这场混乱中心是一道很显眼的裂缝:Travis Kalanick 本人。
巧合的是,正值霍尔德报告出台之际一样,Kalanick却宣布要请假来处理家庭事务。他的母亲在一次船只事故中不幸遇难,他的父亲也在事故中严重受伤。这位悲痛的CEO在2017年6月写给Uber员工的一封电子邮件中写道:“你们所有人真诚的留言和慰问让我坚强,但你们大家几乎都以‘我怎么才能帮上忙?’来结束。我的回答很简单。把公司的使命当作你们的使命。这样我就可以有跟家人呆在一起的时间。“尽管深陷争议及丧亲的悲痛之中,Kalanick仍然把公司放在首位,甚至到了让人感觉不健康的程度。不过再过一周之后,公司的一些主要投资者就将逼迫他辞去CEO的职务。
住在他父亲接受治疗的医院对面的酒店期间,Kalanick写了一封信。从内容来看看,这封信跟这位顽固的,兄弟气的CEO的个性非常不相符。公众,他的手下以及投资者归咎于他的大部分错误,他在信中基本上都承认了。《Super Pumped》摘录了其中的一部分,大概2000字左右,基本上未经编辑,Isaac很好心地提供了出来。本文将全部呈现出来。
用不那么仁慈的眼光来看,这封信是作为领导人的Kalanick桀骜不驯的确证。他很清楚地意识到自己投资者的穷凶极恶,但这仍然让他陷入到一个自己无法控制的境地,迫使他承认了自身在造成Uber臭名卓著的糟糕文化中需承担部分责任,并公开承诺要做出一些改变。或者至少那些事件的发生时机使得信件读起来没什么困难。Kalanick 写道:“我母亲总是鼓励我要尽可能跟成就Uber这一切的优秀的,才华横溢,激励人心的人保持联系。她总是把人放在第一位,现在是我继承她的遗志的时候了。”
这封信也暗示了Uber本来可以是这样的:一个由悔悟的Kalanick掌舵的Uber,这可能有助于解释为什么一些员工觉得有必要去抗议他的下台。至少,Kalanick的计划会破坏现任CEO Dara Khosrowshahi是Uber伟大的变革者的声誉,这位前CEO的计划包括了大量的组织改革,以废除再也无法为员工多达15000人的公司服务的初创企业文化,并且至少他对Uber让司机陷入的工作条件有一定程度的认识。虽说急需进行的改革是在现任CEO的监督下进行的,但从信中可以看出,那些变革其实已经在准备当中了。不过,Kalanick的计划不会被公司更多人所了解了。因为这封信还来不及编辑和分发他就被迫下台了。
当然,唯一能够真正理解Travis在写这封信时想什么的只有Travis本人,而他不太可能对一家自己还保留有董事会席位以及可观的股权的公司发表公开评价的。谈论他保留董事会席位并且拥有相当大的经济利益的公司。但无论如何,我们会邀请他这样做。
他的信:
各位,
过去七年里,我们公司已经取得了长足的发展——但还没有长大成人。
我终身都是一名创业者。大多数时候,我一直都在处在失败和破产的边缘。我还从来都没有把精力集中在建设蓬勃发展的组织上面。大多数时候都只是在努力地活下去。
Uber腾飞时,我这辈子终于第一次领导了一个不是每天都处于失败边缘的组织。仅仅在过去三年半的时间里,我们的服务和公司已经以前所未有的速度在发展......
......随着我们的发展,我坚持了太多的东西,是那些东西帮我生存下来并建立起一家伟大的公司,但这些东西随着公司规模的扩大变成了越来越沉重的负债。
我把发展我们的企业放在适当发展我们的内部文化和组织之上。
我把决策看作是交易,而不是跟我们所服务的司机、乘客、社区以及城市建立关系的机会。
当有时候表现你的关爱比证明你是对的更重要时,我偏爱逻辑而不是同理心。
我把重心放在让合适的人建设Uber上,但在确保我们建设合适类型的团队上却做得不够。
哪怕我们已经变大了,我也还太过专注于让Uber看起来像个小公司。我还是那个斗志旺盛的创业者,一头扑进增长上——有时太过痴迷了——但却没有给我们的社区给予足够的关心,或者去想想怎么调整对我们还是小公司的时候有效的流程,从而去应对我们当前作为一家大型全球公司所面临的挑战。
发展值得庆贺,但没有适当的制衡可能会导致严重的错误。规模变大的时候,我们的错误对我们的团队、客户以及所服务的社区产生的影响要大得多。这就是为什么当你变大的时候小公司的那套做法必须改变的原因。我以小制胜,但做大时却失败了。
这让整个公司背负了沉重的组织债务。
组织债务的雪崩
以为我们还能够像过去一样快速建立起技术和产品驱动型组织,这是幼稚的想法。在过去几年的时间里,随着我们组织的发展,我们制造了越来越沉重的组织债务。
——第一次当经理的人太多,63%的经理都是新手
——好的管理者被赋予了太多的责任,他们还没有做好准备
——流程适应不了组织的的规模或者复杂性; 给400人规模公司准备的流程不适合14000人的公司
——HR人员和系统跟不上公司规模和需求的变化的节奏
——产品团队协调不力; 每个产品团队都希望跟乘客沟通,对功能的优先考虑各不相同
——随着原先小型轻量的司机支持团队变成了集中支持系统,我们也丧失了同理心和当地关系
当你把这些问题堆积到一起时,最终就会积累大量的组织债务。为什么公司通常不能增长得这么快是有原因的,我们本该更加关注由于过度增长而导致的难题[原文如此]。我们对为每一位员工提供良好体验也没有给予足够重视,或者为那些遭遇过不良行为和不公正的人提供强烈的支持。
我们价值观的局限性
问题的部分原因还在于,帮助Uber达到现在这个规模的价值观,随着公司的发展并没有得到相应的关心和注意。
我们价值观背后的很多意图是好的,但每一个都可以是一枚双面的硬币,存在被盗用和误解的可能性——或者,就像你们很多人所说那样,被武器化了。如果我们的价值观被运用得不恰当,不仅对我们的公司没有帮助——反而会造成伤害。
任人唯贤和踩别人脚趾(Meritocracy and toe-stepping )赋予了个人向权力说真话的勇气,但如果被武器化就会导致别人被踩到——用权力对待真相。
战斗到底(Always be hustling )是创业生活的常态,是积极的一面,但走得太远的话,你会发现自己没有给所服务的合作伙伴和社区留下任何东西。你最终一事无成。
充分授权,人尽其才(Let builders build)可以让大家改变世界,但不加约束就是给他们颁发避免跟重要利益相关者合作的许可。
而有原则的挑战(principled confrontation)是让你如何在面对分歧时做出积极的改变,否则的话就会向傲慢和无目的的顽固屈服。
我们公司还很年轻,还充满活力,我们的价值观也应该如此。我们会重新审视,重新诠释和更新我们的价值观,使之符合我们今天的公司——以及我们所希望成为的公司。
以人为本
到最后,我们忘记了我们的目的是什么——是为了人。我们忘记了以人为本,随着我们的发展,我们抛下了太多激励人心的员工,抛下了太多出色的,为我们的城市服务的合作伙伴。
Susan Fowler今年早些时候写的博客文章对我们是个警醒。她提出的问题本身就很严重,但也触及了我们组织和文化存在的更大问题,以及为什么我们作为一家公司需要新的做法。
我们需要把人放在Uber所做的每件事的中心。我们需要把人放在第一位。
以人为本意味着继续把焦点放在我们的使命上,继续好好为社区提供服务——同时也要认识到,我们对Uber这里所有人共同建设的社区负有义务。
以人为本意味着在公司内部建立可信可靠的流程,让每位员工都能得到尊重,让他们的声音都能得到倾听——并且随时可以获得支持。
以人为本也意味着对我们所面临的挑战(比如多样性)保持透明,这样才能够在解决挑战的过程中创造更大的信任和协作。
以人为本意味着要调整我们的价值观,去适应公司的现状,还要避免价值观被滥用来证明不良行为的合理性上面。
以人为本意味着要让工作场所杜绝不管是有意识的还是无意识的偏见,去雇用和培养最优秀的人才,无论其是女性,有色人种,LGBT还是有着不同能力的员工。
以人为本意味着不要把每次跟乘客或司机的互动看成是一次交易,而应该把它当作一种关系 ——这是我们未来几年要大力投入的一件事。
以人为本意味着有错就要承认,对了也不要自以为是。我希望这封信能反映这一点。
作为一家公司,我们不会放慢脚步。但我们将会做出改变,要成为一个更有爱心,更具包容性的组织,我们将倾听来自我们的社区,客户以及所有人的声音。
这件事情无法一蹴而就,我会在未来几个月甚至几年之内更深入地讨论这个问题。但在今天,我想分享一下我们会在此期间马上会采取的一些举措。
问责制
要跟持有人解决我们的组织债务——要处理他们的不良行为,对不公要追根溯源,无论追究到哪一个层面。
我们不会等到霍尔德报告发布的消息公布之后才开始采取纠正措施。作为对Susan Fowler那篇博客文章的回应,我们迅速建立了匿名的保密的员工热线,以便帮助调查工作场所问题。在过去的三个月里,我们已经针对那些引起HR注意的特定员工采取了行动,因为他们对我们Uber这个家庭的其他成员做出了不可接受的行为。我们已经解雇了一些员工,并向其他一些人发出了警告。
展望未来,我们将会对违反员工行为准则的行为采取零容忍态度。没有人应该怀着害怕跟经理互动的心情去工作,没有人应该因为怀疑这是不是自己建立职业生涯的合适公司而睡不着觉。
领导/管理
我们也在对领导团队进行改革。我们作为一家组织要进行变革,我自己作为领导也要成长,我们还需要经验丰富的新进人才的支持。
我已经说过,我正在聘请一位COO跟我合作。我们还宣布了会聘请一位CFO,他们都在全球性的大公司工作过,拥有深厚的财务和运营专业知识,我们还会聘请一位新的总法律顾问,一位工程SVP来领导我们的技术团队,以及CMO。今天,我也很高兴地欢迎[CBO]和[领导力与战略SVP]的加盟。
我们还给董事会增加了一位新成员。XX在建立世界级组织方面拥有丰富的经验,他/她的技能会让我们更有效地应对未来的机遇和挑战。
文化,平等和包容
变革我们的组织也意味着改变我们的文化,创造一个让员工人人都觉得受到尊重,得到支持和赋权的环境。这也意味着HR也要以人为本,让每一位员工的声音都能得到倾听,无论他们的性别,种族或背景如何。
我将在这方面投入大量精力。在我们人力资源主管Liane 的出色领导和支持下,我已经开始更深入地了解我们在Uber所面临的诸多文化挑战。我还会腾出更多时间跟公司各层面的员工,特别是我们不可思议的女性团体LadyEng建立联系。有时这些对话会很难,但必须进行,这样我才可以学习和解决问题。
我们面临的许多挑战跟其他科技业同行是一样的。但我们不会以此为借口来回避所面临的问题,我们需要现在就开始去修复这些问题。
为此,我们正在投入新工具,新福利和新的流程,来支持整个公司形成平等,包容和公正的氛围。就其本身而言,其中的很多举措都很小,但我们知道这些对你们当中的很多人来说很重要,这些行动积累起来就能够产生深远的影响。我们已经推出了多样化报告,发布了同工同酬的情况评估,并且正在研究如何调整我们的文化价值观。我们还开始为管理人员提供关于包容方面的培训研讨会,为女性和代表性不足的员工的领导能力培养投入资源,并采取措施确保招聘小组的多元化。
改变我们的文化需要时间,但只要有需要,我们将致力于投入到让Uber成为理想工作场所的努力当中。这只是开始。
为司机提供支持
最后,我们还将投身于更好地为我们的司机——我们公司的核心和灵魂——服务。
我们Uber的愿景一直都是创造更优质的生活——让大家一键就能拥有自由、弹性和机会,让生活可以按照自己的时间安排。但我们还得做得更好,我们需要重建我们与司机的关系。我会在下周分享更多这方面的信息,还会说明我们打算如何将以人为本贯彻到这个锅社区。
最后想法
在过去的几个月里,我跟数百人讨论了如何营造一个更高效、更具包容性和互相尊重的工作场所。我知道,我进行的那些对话只是公司层面展开的更大的,更持续性的沟通的一部分。
那些选择站出来发声来帮助改善我们公司的人,他们的勇气和决心令我深感自豪。是你们让我发现,把来自不同背景和阶层的有才之士组成一个团队是多么的令人难以置信。我很荣幸能够靠你们的才华与贡献来推进我们的使命,我将致力于更好地为你们提供支持,发挥你们的全部潜力。
过去几天里,相信你们可以想象得到,家人一直萦绕在我的脑海里。
我的母亲总是鼓励我要想尽一切办法,去跟成就Uber一切的人保持接触,你们都非常优秀,才华横溢,令人鼓舞。她总是把人放在第一位,现在是我继承她遗志的时候了。我父亲教我说,行动胜于雄辩,要以身作则。所以在此我觉得,对我们Uber所面临的挑战要坦诚以待很重要——但如何立即采取行动让事情走上正轨也很重要。
我希望大家能和我一起携手,共建一个更好的Uber。
